Miro diciembre para decidir junio

En septiembre de 2026, cuando armamos el presupuesto 2027 de PVS, la fintech, nos paramos mentalmente en diciembre de 2027. ¿Cuántos comercios queríamos tener para entonces? ¿Cuántas transacciones tendrían que pasar por nuestras terminales de pago?

Con ese volumen en mente recorrimos el año hacia atrás. Vimos qué productos tenían que estar en la calle, qué desarrollos hacían falta y con qué equipos podíamos hacerlo. Las respuestas fueron distintas para Chile, donde competíamos en un mercado muy exigente, y para Colombia, donde veíamos otras oportunidades.

Ahí el presupuesto me sirve para decidir. Si en diciembre llegamos al resultado que queremos, ¿qué tendría que estar funcionando desde enero?

Si en enero necesito un equipo que ya sepa hacer el trabajo, en enero es tarde para empezar a buscarlo. Por eso empezamos a incorporar y capacitar gente en 2026. Queríamos arrancar enero de 2027 con los equipos armados y el calendario de proyectos acordado con las áreas de desarrollo e infraestructura, que operaban desde Argentina.

En mayo de 2026 habíamos hecho algo parecido en Cruz, nuestra empresa gastronómica. En una reunión de socios mostramos cómo nos imaginábamos un local en Núñez. El bar de vinos adelante, la barra omakase al fondo. Una sola marca en la fachada y un solo equipo para las dos propuestas.

El local todavía no tenía fecha. Pero al imaginarlo nos hicimos una pregunta. Si hoy manejamos cuatro locales así, ¿podríamos manejar un quinto de la misma manera?

Con cuatro todavía podíamos llevar algunos controles a mano y dejar que cada local resolviera ciertas cosas a su manera. Con un quinto íbamos a multiplicar las excepciones y el trabajo de coordinarlas. Ahí vimos que, para poder abrir otro local, primero necesitábamos acordar cómo queríamos operar los cuatro que ya teníamos.

Unificamos la imagen y los espacios digitales, pero el mayor cambio estuvo en la operación. Empezamos a diseñar procesos comunes para las compras, el registro de las incorporaciones al equipo, el seguimiento del flujo de caja y el control de la merma. En compras, por ejemplo, incorporamos a una persona especializada para ordenar el proceso y desarrollar proveedores. También diseñamos un módulo propio que se conecta con el software de gestión de los locales.

Imaginar Núñez nos permitió ver qué teníamos que dejar resuelto antes de abrir un quinto local. Y ese trabajo ya lo podíamos hacer en los cuatro que estaban abiertos.

Un viernes, almorzando con el gerente comercial de PVS en Chile, le dije que miro diciembre para decidir junio. Ese reflejo lo aprendí en el Ejército. Primero definíamos qué había que lograr. Después veíamos con qué contábamos y qué nos faltaba. Lo que faltaba se entrenaba.

Lo difícil es hacerle lugar a ese trabajo cuando la operación de hoy todavía te permite esperar. En Cruz, el turno tiene que salir y siempre hay algo más urgente que sentarse a diseñar un proceso. En PVS, incorporar gente antes de que llegue el volumen tiene un costo que se ve enseguida. Los sueldos empiezan a correr y las ventas todavía no llegaron.

El costo de esperar aparece más tarde. Si empiezo a buscar gente cuando el equipo ya está al límite, tengo que seleccionar, incorporar y capacitar mientras ese mismo equipo intenta atender más comercios. Los proyectos se demoran, los productos salen más tarde y hay ventas previstas para ese año que ya no llegamos a hacer.

Por eso empezamos a formar al equipo mientras todavía tenía tiempo para aprender. Queríamos que en enero de 2027 ya pudiera salir a buscar las ventas que habíamos puesto en el presupuesto.